В гръцката митология Икар получава от баща си крила с едно предупреждение: да не лети твърде близо до слънцето. Икар, разбира се, не слуша. Крилата му се стопяват и той пада в морето.
През 1990 г. Дени Милър въвежда понятието "Парадоксът на Икар" — явлението, при което успешни компании се провалят именно заради качествата, довели до успеха им. Blockbuster беше твърде привързана към физическите магазини, за да придобие Netflix. Kodak беше твърде фокусирана върху лентата, за да прегърне дигиталната фотография. И двете компании не се провалиха въпреки успеха си — а до голяма степен заради него, разказва Quartz в свой материал.
Когато стабилността се превръща в клетка
Близък роднина на парадокса на Икар е т.нар. "Парадокс на стабилността" — тенденцията организациите да надинвестират в онова, което вече работи, и така постепенно да губят способността си да се адаптират. Колкото и контраинтуитивно да звучи, стабилността може да подготви почвата за провал.
"Парадоксът на стабилността се проявява, когато лидерите объркат повторяемостта с устойчивостта", казва Даниел Алкаяна, изпълнителен директор на Trio, финтех инженерна компания. "Системите и правилата, помогнали ви да растете, се вкореняват толкова дълбоко, че екипите започват да приемат: 'Така правим нещата.' Идва момент, в който структурата — 'кого да позвъня, за да се свърши работата' — се превръща от опора в инерция."
В началото успехът обикновено идва от интензивността на основателя, импровизацията и прекия контакт с клиентите. Но с растежа на компанията това вече не е достатъчно. "Каквото те е докарало дотук, няма да те заведе по-нататък", казва Джей Ди Милър, бизнес консултант. "Ако основателят е изградил компанията от 1 до 10 милиона долара приходи, той ще иска да продължи да прави повече от същото. Но за да стигне от 10 до 50 милиона, вече не може физически да се свърже с всички клиенти — трябва да изгради екип, способен да продава в по-голям мащаб. Това изисква огромен обрат: от звезда играч да станеш архитект на машина, която работи предсказуемо и без теб."
Успехът привлича хора, които искат да го съхранят
Един от по-малко обсъжданите капани е кой всъщност се присъединява към успешна компания. "Дългосрочният успех привлича хора, които искат да продължат да го преследват по познатия начин — и затова са склонни да пазят съществуващите методи", посочва Дия Сагар, финансов директор на AWA Studios. "За да се избегне стагнацията, служителите трябва да бъдат стимулирани да търсят успех по нов начин, преди бизнесът да изостане. Ако компанията може да покаже, че пазарът също възнаграждава промените, хората ще разберат, че и тяхното лично развитие изисква от тях да бъдат творчески и да приемат нови начини на работа."
Процесите, за чието съществуване никой вече не пита
"Успехът поражда комфорт, комфортът поражда рутина, а рутината поражда правила, които хората в организацията спират да оспорват", казва Джеймс Уайс, управляващ директор на Big Drop, дигитална агенция. "Когато нещата заработят, фокусът мигновено се измества от 'нека опитаме нови неща' към 'нека не пипаме нищо, защото работи'. Процесите се множат. Одобренията се множат. Хората, защитаващи статуквото, се множат. Когато работим с големи компании по редизайн на уебсайтове, виждаме как следват процес, създаден преди пет или десет години, без някой да е задал въпроса защо."
Джон Сенг, основател на производствената компания EZRA, споделя подобен опит: "Трябваше да натисна собствения си екип да преосмисли нещата, довели до успеха ни. Правим малки експерименти, малки пилоти, които умишлено тестват свещените ни процеси. Не за да ги счупим — а за да ги стресираме, за да ги държим гъвкави. Искаме стабилността да е основа, върху която можем да иновираме, не затвор, в който не можем."
Решението е в дискомфорта
Никола Лайпер, директор на Espresso Translations, описва прост, но ефективен начин да се избегне откъсването от реалността: "Работата 'на терен' ми позволява да остана в контакт с бизнеса, а не да бъда аутсайдер, фокусиран само върху числата. И след 15 години най-добрите ми прозрения продължават да идват от производствения етаж, а не от заседателната зала."
Три въпроса, които всеки лидер трябва да си задава редовно: Кои процеси никой не смее да оспори? Все още ли оптимизираме за вчерашния пазар? Там, където ефективността е заменила любопитството — какво сме изгубили?
"Компаниите, които оспорват собствените си процеси, обикновено се променят по-бързо от тези, опитващи се да се придържат към традицията", казва Уайс. "Лидерите трябва да се чувстват неудобно от собствения си успех."
USD
CHF
GBP
